Handel drijven met andere landen gaat niet altijd zonder problemen, maar cultuurverschillen treden onvermijdelijk aan het licht zodra de samenwerking intensiever wordt, zoals bij buitenlandse uitbesteding van productie of een buitenlandse overname. Hoe leid je een dochteronderneming in een vreemd land met een andere cultuur? Hoe stuur je effectief de lokale staf aan en hoe motiveer je als consultant het personeel om een nieuwe werkmethode te gaan volgen?
Vreemd genoeg heeft het heel lang geduurd voordat er in de managementliteratuur aandacht kwam voor cultuurverschillen. Omdat de wetenschappelijke benadering van ondernemingsbestuur het eerst tot ontwikkeling is gekomen in de V.S., gaven vooral Amerikaanse boeken en modellen de toon aan. Nog steeds worden op veel universiteiten wereldwijd Amerikaanse denkbeelden en modellen onderwezen in de veronderstelling dat dat universele management recepten zijn die je overal in de wereld met evenveel succes kunt inzetten. Maar dat is niet zo. Ze zijn typisch Amerikaans en gaan buiten de V.S. alleen werken als je ze aanpast aan de cultuur van het betreffende land.
Geert Hofstede
In de jaren ’80 van de vorige eeuw kwam eindelijk verandering in deze eenzijdige kijk. In 1980 publiceerde Geert Hofstede zijn boek Culture’s Consequences waarin hij de nationale culturen van een groot aantal landen ter wereld beschrijft door middel van 4 dimensies: Machtsafstand, Individualisme, Masculiniteit, en Onzekerheidsvermijding (later kwamen daar nog de dimensies Langetermijndenken en Toegeeflijkheid bij). Een bepaald land kan hoog of laag scoren op de dimensie Machtsafstand, net als de andere dimensies, en daarmee is de cultuur van dat land gekarakteriseerd. Zijn theorie is kwantitatief, gebaseerd op de statistische verwerking van de antwoorden van grote aantallen vragenlijsten, ingevuld door medewerkers van IBM over de hele wereld. Hofstede bewees hiermee dat er grote verschillen tussen de werknemers uit verschillende bestaan en dat je daar in je management rekening mee moet houden. Zijn studie suggereert tevens dat je cultuurverschillen kunt meten.
Hofstede’s werk is nog steeds zeer invloedrijk, ook al kwamen na hem anderen met hun eigen (kwantitatief) model. De internationale consultantsTrompenaars en Hampden-Turner introduceerden een model met gedeeltelijk andere dimensies. De sociaal psycholoog Schwartz gebruikte niet dimensies maar een aantal ‘universele menselijke waarden’ als bouwstenen voor zijn model. Onlangs heeft Erin Meyer aan deze rij haar eigen model met gedeeltelijk andere dimensies toegevoegd. Ook het GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) project van House maakt gebruik van dimensies, maar richt zich vooral op de soort leiderschap en organisatiegedrag waar mensen in een land de voorkeur aan geven.
Al deze kwantitatieve modellen zijn nuttig om te laten zien dat er grote culturele verschillen tussen landen bestaan en dat je daar als manager van buiten rekening mee moet houden. Ze geven je snel inzicht op welke terreinen je de meeste verschillen en problemen kunt verwachten. Maar ze categoriseren culturen wel op een grove en simplistische manier. De dimensies zijn niet altijd onafhankelijke factoren maar hangen vaak met elkaar samen. Ook is niet duidelijk wat de scores voor een bepaalde dimensie precies betekenen. Wat is het verschil tussen een machtsafstand van 70 en van 90? En hoe betrouwbaar zijn die scores? Hofstede vermeldt dat in Duitsland de machtsafstand tussen werknemer en chef lager is dan in Nederland (D: 35 NL: 39). Dat gaat diametraal in tegen de ervaringen van de meeste Nederlanders. Deze modellen vertellen je wel dat tussen jouw land en dat andere op een bepaald terrein een groot verschil bestaat, maar geven je geen uitleg hoe je je dan in dat andere land moet opstellen. Ze gaan in het geheel niet in op het hoe en waarom van het verschillende gedrag. In de praktijk kun je er dus niet zoveel mee.
Philippe d’Iribarne
In de jaren ’80 ontstond echter ook een andere, kwalitatieve benadering van management in vreemde culturen. In 1989 bracht Philippe d’Iribarne een baanbrekend boek uit met de titel De logica van de eer. Daarin beschrijft hij nauwkeurig de verschillen in gedrag van de werknemers van drie aluminiumfabrieken van hetzelfde concern: in Frankrijk, de V.S. en Nederland. Hij verklaart die verschillen in gedrag als een gevolg van verschillende tradities die tot een andere culturele logica hebben geleid. In de Franse fabriek draait het om eer, in de Amerikaanse om het contract en in de Nederlandse om consensus. Het Franse management van de Amerikaanse en Nederlandse fabriek waren genoodzaakt om hun managementstijl aan te passen aan de plaatselijke cultuur om het verloop onder het personeel tot staan te brengen. In de Nederlandse fabriek betekende dat meer beslissingen overlaten aan de ploegen op de werkvloer en de werknemers allemaal betrekken bij ingrijpende besluiten.
Iribarne en zijn onderzoeksgroep hebben als consultants gewerkt voor vele Franse multinationals die managementproblemen ondervonden op hun buitenlandse vestigingen, in Europa, de V.S., Afrika en Azië. Zij hebben wat de beroemde cultureel anthropoloog Clifford Geertz noemt een dikke beschrijving gemaakt van wat er speelde in deze ondernemingen: ze hebben niet alleen beschreven welke verschillen in gedrag zich voordeden (dunne beschrijving), maar ook de logica die daarachter schuilgaat. Pas als de culturele logica duidelijk wordt, kan er gezocht worden naar oplossingen voor de managementproblemen. Iribarne kiest voor een etnografische interpretatieve benadering. Het gaat er niet om objectief regels of verbanden te bewijzen, maar om het begrijpen van het gedrag van mensen in een andere dan de eigen cultuur. En dergelijke kennis van andere culturen is in de praktijk meteen toepasbaar.
Alexander Thomas
In de jaren ’90 koos sociaal psycholoog Alexander Thomas een andere kwalitatieve benadering van cultuurverschillen in het bedrijfsleven tussen verschillende landen. Voor Thomas is een cultuur een oriëntatiesysteem. Het stelt ons in staat om betekenis te geven aan de dingen en de mensen om ons heen. Elke cultuur heeft zijn eigen culturele standaarden, manieren van waarnemen, gedrag en oordelen die we delen met de meeste anderen uit dezelfde cultuur voor wie dit gedrag normaal en zelfs noodzakelijk is. Om deze culturele standaarden op te sporen gaat hij op zoek naar kritische incidenten: terugkerende situaties in de interactie met personen uit een andere cultuur die onverwacht, vreemd, irritant, pijnlijk of immoreel worden gevonden. Door deze Kritische incidenten techniek toe te passen krijgt de beschrijving van cultuurverschillen tussen landen een stevige objectieve basis.
Voortbouwend op de kwalitatieve interpretatieve aanpak van d’Iribarne en Thomas ben ik in 2020 een onderzoeksproject gestart met de naam One market, many cultures. Door het opheffen van handelsbelemmeringen en grenscontroles is de Europese Unie erin geslaagd om een reusachtige gemeenschappelijke markt te creëren. Maar de economische integratie is nog lang niet compleet, want Europa heeft te maken met aanzienlijke taalkundige en culturele verschillen tussen de lidstaten. Het in kaart brengen van die culturele verschillen is dus van het grootste belang om de handel en industriële samenwerking tussen Europese landen te vergroten en te verbeteren. Momenteel zijn studenten van mij bezig de verschillen tussen Nederland en een aantal andere Europese landen te onderzoeken.
